Los presupuestos de marketing de 2026 se elaboran bajo una combinación de presiones sin precedentes: una escrutinización sostenida por parte de las direcciones financieras, la maduración de las herramientas de IA que pasan de novedad a partida presupuestaria, y un corpus creciente de evidencias — procedentes de investigadores como Binet y Field y de sucesivas ediciones del Gartner CMO Spend Survey — que muestra que los marketeros B2B han sobre-invertido sistemáticamente en activación a corto plazo a expensas de la marca. Comprender estas presiones, cualitativa y estructuralmente, es el punto de partida para construir un presupuesto que realmente se apruebe.
La presión sobre la eficiencia es real — y diferente esta vez
La presión sobre los presupuestos de marketing no es nueva. Lo que cambia en 2026 es su naturaleza. Las rondas anteriores de recortes tendían a ser contundentes: reducción de plantilla, pausa de campañas, aplazamiento de proyectos. La presión actual es más quirúrgica. Los CFO y CEO piden al marketing que haga igual o más con los mismos recursos o menos, pero también están cada vez más dispuestos a dialogar sobre qué actividades generan retornos duraderos y cuáles simplemente producen la impresión de actividad.
El Gartner CMO Spend Survey ha seguido esta dinámica durante varios años, constatando de forma recurrente que el presupuesto de marketing como proporción de los ingresos empresariales ha sufrido presión bajista en la mayoría de los sectores B2B. El hallazgo dominante no es que los consejos de administración no valoren el marketing, sino que les cuesta conectar el gasto en marketing con los resultados de negocio. Ese problema de conexión es tanto un problema de medición como de estrategia, y los equipos capaces de demostrar ese vínculo tienden a estar mejor protegidos cuando llegan los recortes.
La implicación práctica es que las solicitudes de presupuesto en 2026 necesitan formularse de manera diferente a como se hacía hace cinco años. Las partidas deben vincularse a resultados, no solo a actividades. Y esos resultados deben ser los que importan a la empresa, no solo los que son fáciles de medir.
El reequilibrio marca/activación
Uno de los desplazamientos estructurales más importantes en los presupuestos de marketing B2B es una corrección gradual del desequilibrio entre la inversión en marca y la activación a corto plazo. La investigación de Binet y Field, originalmente centrada en marcas de gran consumo pero aplicada de forma creciente al B2B, argumenta de manera convincente que la asignación óptima a largo plazo tiende a ponderar significativamente a favor de la construcción de marca — el tipo de inversión que genera disponibilidad mental y poder de fijación de precios en el tiempo — frente al marketing de rendimiento puro orientado a compradores ya en mercado.
El marketing B2B ha tenido históricamente un sesgo muy marcado hacia la activación, por razones comprensibles: los ciclos de venta son largos, la atribución de pipeline es posible con las herramientas modernas, y los equipos de finanzas encuentran más sencillo aprobar gasto que puede rastrearse hasta una oportunidad. Pero el gasto en activación sin inversión en marca es una estrategia que funciona hasta que deja de funcionar. A largo plazo, la eficiencia de la activación se degrada cuando la audiencia de compradores en activo mengua por falta de reposición continua mediante el trabajo de marca.
La consecuencia para la planificación presupuestaria de 2026 no es invertir la proporción de la noche a la mañana, sino examinarla honestamente. Si tu asignación de presupuesto de marketing no contempla ninguna inversión significativa en notoriedad de marca, liderazgo de opinión o definición de categoría, probablemente está sobreindexada en el corto plazo. Ese desequilibrio permanece invisible hasta que el pipeline se seca — momento en que ya es demasiado tarde para corregirlo rápidamente.
Herramientas de IA: del presupuesto experimental al coste operativo
Para la mayoría de los equipos de marketing B2B en 2024, las herramientas de IA eran un experimento — una línea en el presupuesto discrecional, un conjunto de pilotos, algunas suscripciones individuales incluidas en notas de gastos. En 2026, la conversación ha cambiado. La producción de contenido asistida por IA, la investigación, los briefings de campaña y el análisis de rendimiento se están convirtiendo en prácticas operativas estándar en los equipos bien dotados, y los costes están migrando de presupuestos experimentales a los operativos.
Este desplazamiento tiene dos consecuencias para la planificación presupuestaria. Primera, los costes de herramientas de IA deben presupuestarse explícitamente, no ocultarse en diversas partidas ni tratarse como puntuales. Los equipos que no los planifican los ven acumularse de manera imprevisible. Segunda, a medida que la IA asume más trabajo de producción y optimización, la pregunta sobre dónde invertir mejor el tiempo humano cambia: hacia la estrategia, el juicio y la dirección creativa, y menos hacia las tareas de ejecución repetitiva. Ese desplazamiento tiene implicaciones en la planificación de equipos tanto como en el gasto en herramientas.
Saber cómo redactar un plan de marketing con IA es cada vez más una habilidad práctica, no una curiosidad, y el presupuesto de herramientas debe reflejar ese cambio.
Lo que no cambia
En medio de estos cambios, algunos fundamentos permanecen estables. Las inversiones de marketing B2B más eficaces siguen siendo aquellas arraigadas en un conocimiento genuino del cliente, que construyen activos acumulativos en lugar de entregables puntuales, y que se miden frente a los resultados que realmente importan a la empresa. Ninguna tendencia tecnológica cambia esa lógica, y ninguna presión presupuestaria la invalida.
Lo que cambia es el marco en el que esas inversiones deben justificarse. En 2026, la justificación debe ser más rigurosa, la conexión con los resultados de negocio más explícita y el marco de medición más robusto. Los equipos que construyeron prácticas de medición sólidas en años anteriores tienden a estar mejor posicionados hoy, no porque sus números sean siempre mejores, sino porque pueden mantener la conversación en los términos del director financiero.
Construir tu argumento presupuestario 2026
El trabajo práctico de planificación presupuestaria para 2026 comienza con una auditoría honesta de la asignación actual. ¿A dónde va realmente el dinero y frente a qué resultados se mide cada categoría? Esa auditoría suele revelar tanto dónde están los desequilibrios como dónde la medición es más débil — que suelen ser los mismos lugares.
Desde esa base, el argumento para la reasignación se vuelve más fácil de formular. No se trata de pedir más dinero; se trata de demostrar que la asignación actual es suboptimal respecto a las evidencias disponibles sobre qué impulsa la eficacia del marketing a largo plazo. Es una conversación que la mayoría de los líderes senior están dispuestos a mantener, siempre que esté fundamentada en evidencias y no en afirmaciones.
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Herramienta gratisPreguntas frecuentes
¿Qué mide exactamente el Gartner CMO Spend Survey?
El Gartner CMO Spend Survey es una encuesta anual a directivos de marketing senior en distintos sectores y tamaños de empresa. Rastrea el presupuesto de marketing como proporción de los ingresos de la empresa, cómo se asignan los presupuestos por canal y actividad, y cómo esperan que evolucione el gasto los CMO. Es una de las referencias más citadas para comprender las tendencias en presupuestos de marketing B2B, aunque debe leerse como una señal direccional y no como una prescripción precisa para cada organización.
¿En qué consiste la regla 60/40 de Binet y Field?
La regla 60/40 es una heurística derivada de la investigación de Les Binet y Peter Field, basada en el análisis de la base de datos de eficacia de la IPA. Sugiere que, como orientación aproximada para marcas de gran consumo, asignar alrededor del 60 % del presupuesto a la construcción de marca y el 40 % a la activación tiende a producir el mejor crecimiento a largo plazo. En B2B la investigación es menos prescriptiva, pero el hallazgo direccional — que la mayoría de los marketeros B2B están sobreindexados en activación — sigue siendo un cuestionamiento útil frente a la asignación por defecto.
¿Deben todos los equipos aumentar su inversión en marca en 2026?
No necesariamente. La asignación óptima depende del momento de crecimiento de la empresa, el nivel de saturación del mercado objetivo y la dinámica competitiva. La pregunta clave es si la asignación actual fue decidida conscientemente en base a evidencias, o si es simplemente el resultado histórico por defecto. Los equipos que nunca han examinado esa pregunta generalmente encuentran que vale la pena hacerlo.